日本工作场所的多样性和未来

japantimes. 金皮脂 cybozu.

1月27日,2021年

日本组织可以更好地利用技能,多样性国际工作人员提供

赞助内容

Rochelle Kopp(左),专门从事跨文化交流的顾问和教育家,以及金披巾主任的编辑,谈论日本公司如何在最近的在线讨论期间拥有多样性并具有竞争力。 | Masami Ataka,Tsukasa Ogi

Sayuri Daimon.
贡献作家

日本跨文化咨询的创始人和管理校长Rochelle Kopp是一位专门从事跨文化交流,人力资源,领导和组织发展的管理顾问。她与日本公司一起在全球化的商业和在日本开展业务的日本公司。 Rochelle经常在提供培训和咨询到来自世界各地的参与者的经验丰富的经验丰富的促进者经常导致跨文化团队建筑物和其他高管的其他计划。 Rochelle是“稻纸天花板:突破日本企业文化”的作者,并以超过30本日本书籍。 | Masami Ataka

许多日本公司在全球范围内变得更加积极,但他们真的在拥抱他们的工作场所的多样性吗? Alex Steullet,金披肩主任,罗谢尔·科普普,一名专门从事跨文化交流的顾问和教育家,最近坐下来讨论在日本工作的非日本人,并探索日本公司如何更好地利用他们的国际人力资源在全球市场更具创新性和竞争力。

亚历克斯:自从26年前开始担任顾问,您发现的日本公司在处理时已经系统地糟糕了?

Alex Steullet于2018年加入了Cybozu Inc.的企业品牌部门。次年,他成为Cybozu的媒体平台,Kintopia的主编。他最初来自瑞士,自2016年以来一直住在日本。在搬到日本之前,亚历克斯曾担任瑞士联邦外交部的计划官。他举办了诺丁汉大学的人权法。亚历克斯精通英语和法国人,精通日语。 | Dan Takahashi.

罗谢尔:沟通周围有很多问题。我喜欢称之为的第一次沟通的第一部分是日本通信风格往往是相当间接的。如果您查看跨文化研究中常用的尺度,例如由文化专家和Insead研究员Erin Meyer开发的尺度,日本是间接的和非对抗的。

其次,日本是一个非常高的情境文化。它非常依赖于共享信息,视觉信息和非语言行为,而不是单词。对于来自世界上大多数地区的人来说,日本人似乎是模糊的,这可能导致工作情况有很大的挑战。我的预期工作职责是什么?我需要在这个项目上完成什么?当事情不清楚时,它可能有挑战性,因为许多其他文化往往在工作任务周围有很多特殊性,包括对工作职责的非常明确的定义。

三重Whammy的第三部分是语言障碍。

亚历克斯:这是我其他问题的一个有趣的SEGUE。是日本公司的责任,以适应更好的国际工人的运作方式,还是在国际工作人员上适应日本方式?

罗谢尔:简短的答案是每个人都必须努力。每个人都必须做出让步,妥协,调整或修改他们的期望。

至于长期答案,让我给你两个不起作用的例子。正在进入日本市场的美国公司希望我为他们做一个关于如何成功的研讨会。他们表示,他们为他们保留了建设性争议的企业文化,对抗在他们的会议上的讨论听起来像争论时,对抗对争论的观点来说真的很重要,但没有任何人就个人接受。 “当我们进入日本时,我们只想雇用我们的方式舒适的日本人,”他们说。这种思维方式不是在另一个文化中开展业务时成功的方法。

我也看到了相同的现象来自相反的方向。几年前,她20多岁的女性为一位大型着名的日本公司工作的女人参加了我在东京的研讨会。她最初来自韩国,但讲了流利的日语。她讲述了当她正在寻找一份工作时,她曾听过她公司总统的讲话,他说:“通过雇用非日本员工,我们在我们公司呼吸新鲜空气。我们希望他们振兴我们如何做事。“她加入了公司,但每次她做的事情都不同于日本人可能,她都被打了下来。在我的研讨会中,她致力于她的挫败感,说:“如果他们想要一个像日本人一样行动的人,他们为什么要借着雇用我的麻烦?”

正如您在这两个示例中都可以看到的,只是期待其他小组更改并且与您完全不像是真正的公平或现实。它还失去了从人们自己获得的积极事物以及你公司所拥有的所有多样性。

恶性循环

亚历克斯:为什么日本公司仍然不愿雇用非日本工人?

罗谢尔:基本上发生了什么是恶性循环。日本公司往往会说,“由于非日本人只是要尽快离开,我们只会给他们专门或外围工作。”然后非日本工人认为,​​他们并不是真正参与公司的核心活动,感到沮丧,并察觉缺乏进步机会。他们最终离开,延续了高档率并确认了刻板印象。

Rochelle Kopp在2018年至关重要的日本研讨会期间发言。| Tatsuya Kobayashi.

亚历克斯:然后解决方案是为了打破周期并创造一个环境工人不想退出的环境?

罗谢尔:问题的根本原因是只有国际员工面临的问题,而是所有员工的面临。最近,当我在日本的非日本工作开放研讨会时,我让他们列出了他们在日本公司工作以及他们发现具有挑战性的东西。他们提到了像公司文化缓慢改变的东西,个人难以产生影响,缺乏生产力。

这些东西也让年轻的日本人感到沮丧。事实上,当我在Twitter上发布列表时,很多人回答说:“我是日本人,我觉得完全相同。”

如果日本公司更加努力解决这些经常性问题,而不是考虑他们只是非日本工人的关切,他们可以为每个人创造更好的环境。

亚历克斯:我记得曾经包括一篇文章,我写的是,在更高职位上具有更多多样性可以有助于创新。我得到的一个回复是,尽管拥有相当友好的劳动力,但丰田和任天堂的公司非常成功。

罗谢尔:丰田实际上不是真的。在15到20年前的某个时间,丰田是我的客户,告诉我,他们意识到他们无法依赖日本外籍人士依赖他们的全球行动的工作人员。因此,他们创建了详细的内部计划,以如何培养世界各地的非日本员工,以了解丰田生产系统和丰田文化,并为他们提供必要的工作经验,以便他们可以为非职位提供关键帖子-日本人。现在他们有海外工厂,多年来有非日本经理运行它们。他们甚至为他们的外国行动带来了很多非日本员工,以占据日本的高级别员工。

亚历克斯:我看,他们的全球成功实际上来自战略性地将非日本工人放在关键职位。对于许多日本公司来说,非日本工人提供的最高职位是所有非日本工人的负责人,所以前进我希望更多的公司追随丰田的思考。

Sayuri Daimon.是一名记者,前任执行官员和日本时代的编辑。该系列由金披巾共同编辑。